Acqui-hiring nedir?

Çıkış noktamız, son dönemde (haklı olarak) pek de sevilmeyen ünlü bir girişimcinin oldukça net sebep-sonuç çıkarımı olsun istedim:

“We have never once bought a company for the company. We buy companies for excellent people,”

M. Zuckerberg

Evet, temelde, bu terim, acqui-hiring, bir şirketin diğerini, satın alınan şirketin ekibinin kendisine katacağı değerler için %100 oranında bir hisse satışı ile bünyesine katması anlamına geliyor.

Bugün Facebook, Google ve Apple gibi neredeyse sınırsız kaynaklara sahip şirketlerin bile sınırsız bir “yetenek açlığı” var. Eğer ki yetenek açlığı tek bir uzmanlığa/yetkinliğe odaklı ise o zaman acqui-hiring anlamsız, pahalı ve zaman alıcı bir yaklaşım. Ancak, eğer ki yetenek açlığınızın yanı sıra, kurum kültürünüzü güçlendirmek, başkalaştırmak istiyor ve bunu yaparken de yıllarınızı harcamaktan kaçınıyorsanız, bu konuda çok iyi olduğuna inandığınız ve hatta (teşbihte biraz ileri giderek) imrenek takip ettiğiniz, takım oyunu oynamayı bilen, bu oyundan sonuç alabilen ve bazı durumlarda elinde bir de pozitif gelir döngüsü yaratabilmiş IP (intellectual property) bulunan yetenekli uzmanlardan oluşan bir ekibi, tek hamlede kendi bünyenize katarak, şirketiniz içerisinde yepyeni bir kültürü kuluçkalayabilirsiniz, öyle değil mi? İşte bu, acqui-hiring…

Peki, nasıl oluyor?

Birkaç örnekle başlayalım…

1. Facebook — Friendfeed | 2009
2. Facebook — Drop.io | 2010
3. Facebook — Hot Potato | 2010
4. Google — Aadvark | 2010
5. Google-reMail | 2010
6. Twitter-Fluther | 2010
7. Linkedin-ChoiceVentor | 2010
8. Zynga-Area/Code | 2011

Örnekleri teknoloji devleri arasından, özellikle de çoğu yetkin teknolojistin çalışmak için gönüllü olabilecekleri arasından seçmemin sebebi, “İyi de bu adamlar isteseler, o firmaların en iyi çalışanlarına kanca atıp, sunacakları imkanlarla onları kendi bünyelerine katmayı bilmezler mi?” sorusuna yanıt verebilmek istememdir. Ne yazık ki o işler her zaman öyle olmuyor… Bir parçası olmaktan gurur duyulan (bilerek kalın harflerle yazıyorum), keyif alınan; o takımla üretmekten zevk alınan bir ortamdan, bir takım üyesini sadece yüksek finansal bir paket, havalı ofisler ya da “Artık dünyanın en bilinen markalarından birisinde çalışacaksın” gazıyla kopartmak zor. İmkansız değil, ama zor. Mevzu bahis ekip üyesinin, o takımdan koptuktan sonra aynı performansta çalışabileceğinin garantisi de yok. “Nasıl bu kadar iddialı konuşabiliyorsun?” diye düşünenler için verebileceğim (hiçbir araştırmaya dayanmayan, sadece yaşanmışlıklardan beslenen) yanıtım ise basit: Ortak bir misyona bağlı bir takımı sıfırdan kurmak çok zor bir iş. Ama, inat edip, emek harcayıp, pes etmeyip bunu bir kere başarabilirsen, o takımın önce o misyon odağında sonra da kanlı canlı birbirine kenetleneceği kesin. Bana inanın, birlikte üretmeyi öğrenen ve bunu başaran bir ekibin aldığı haz, çoğu “reddedilemeyecek teklif”ten daha değerlidir.

Satan neden satıyor?

Madem bu arkadaşlar, yetenekli gençler bir takım olarak çalışmaktan bu kadar mutlular, neden başka bir şirket tarafından satın alınmayı kabul ediyorlar? Yeterince para mı kazanamıyorlar?

Bu soruya SHERPA’yı kurduğum dönemde, işlerini imrenerek takip ettiğim dijital tasarım stüdyosu (Digital) Telepathy’nin kurucusu Chuck Longanecker’in kaleme aldığı veda yazısından bir alıntıyla yanıt vermek istiyorum:

Despite having been approached in the past to make this challenge go away, we’ve never been for sale. Mainly because we had yet to find a partner that would help us accomplish the vision and purpose of Telepathy.

(…)

ServiceNow wants to do more than create a design system. They want to create an internal culture of design and set the standard for a design-driven enterprise company.

(…)

That’s elevating life’s experiences in a big way.

Chuck Longanecker

Satın alan tarafın motivasyonunu anlamak, satıcıya kıyasla kolay. Birlikte çok iyi çalıştıklarından emin olduğun, işlerinin sonuçlarını gözlemleyebildiğin, eğer ki gelip senin ekibinle birleşirlerse şirketini bir anda uçurabilecek bir ekibi bünyene katıyorsun. Finansallarını doğru analiz edebildiğin, yatırıma geri dönüşü iyi hesaplayabildiğin sürece bu karar neresinden bakarsan bak, bir kaldıraç.

Ancak ekibiyle birlikte bambaşka bir şirketin içerisine dahil olacak, onların hedeflerini kendi hedefleri kılacak, kültürlerini zenginleştirmekten sorumlu olacak, büyük bir beklentiyi karşılamanın dayanılmaz ağırlığını omuzlarına alacak taraf olan “satıcı” için bu iş kolay mı? Değil. Hele ki karşında, ona doğru dalga dalga gelen “yüzleşme”, “değerlendirme” ve “dönüşüm zorunluluğu”, endişeli bir şekilde “Biz böyle iyiydik. Şimdi buna ne gerek vardı?” diye durumu analiz etmeye çalışan takım üyeleri varken, hiç değil.

Bir diğer ilham kaynağı, yine çok başarılı işlerle gönüllerimizde taht kurmuş Teehan+Lax ekibinin kurucularının, stüdyonun Facebook tarafından satın alınmasının ertesinde yazdıkları şu mektuptaki iç muhasebeyi okuduğunuzda, satıcının işinin alıcıdan çok daha zor olduğu konusunda bana hak vereceksiniz diye düşünüyorum.

Karar anındaki anahtar unsur: Dönüşüm

2017 yılında Digital Age için “Alan alıyor” isimli makaleyi yazarken yaptığım araştırmada analiz ettiğim tüm acqui-hiringler’de tespit ettiğim patern, satıcıların bir “dönüşüm”e tav olmalarıydı: Daha büyük bir etki alanı yaratmalarına imkan sağlayacak dönüşüme…

Dönüşümü tasarlamak için elde bir (mevcut konumu/durumu tanımlayan) A noktası, bir (ulaşması heyecan verecek) B noktası ve (içinde bulunulan) zamanı temsil eden C faktörünün olması şart. C, A’daki durağanlığı ajite ediyor ve B noktası da yeterince cezbedici bir hissiyat vaad ediyorsa, dönüşüm öncelikle zihinde kendiliğinden gerçekleşiveriyor. Sonrasında algıda seçicilik başlıyor ve birbirinden ayrışması imkansız gözüken olaylar bile ağır çekimde, kare kare analiz edilebilir hale geliyor. Patern, fırsat ve birbirine bağlanacak noktaları bulmak kolaylaşıyor. Kanımca buraya kadarı, sonrakine kıyasla, dönüşümün kolay yönetilebilir bölümü. Sonraki bölüm, irade beyanı. Hani, iç sesle yapması kolay, dışavurumu “araştırma”, “yüzleşme” ve “cesaret” gerektiren, hayatın her noktasında gerçekleştirmektense kaçınması daha çok tercih edilen bölüm.

Başka bir “şey”e dönüşmenin gerektiğine inanıyorsanız, acqui-hiring bir model. Ancak tek model değil. Modelin avantajları olduğu kadar dezavantajları da var. Her dönüşümün bir fırsat maliyeti olduğu gibi…

Reddedilemeyecek tek gerçek, dönüşümün er ya da geç kaçınılmaz olduğu…

Faydalı okumalar

1. Startup Firm Acquisitions as a Human Resource Strategy for Innovation: The Acquihire Phenomenon.
2. The Rise of the Acqui-hire: Breaking Down Talent Acquisitions