1. Her şirket, elbet dijital dönüşümü tadacaktır.
Hayır. Her şirketin, iş sürecinin veya iş modelinin dijital dönüşüm geçirmesine gerek yok (aslında bazı durumlarda, bunun olabilirliği de yok).
Ne olur önce bir konuda anlaşalım ve dijital dönüşümü, yeni bir yazılımın implemantasyonu ya da güncellemesi veya tedarik zinciri geliştirme projesi olarak konumlandırmayalım. Elimizde dijital şok uygulayarak “dönüştürebileceğimiz bir model” olmadığı durumlarda, dijital dönüşümün de tartışma konusu bile olamayacağı hususunda birbirimize söz verelim. Sonra da basit bir örnekle ilerleyelim ve kendimize soralım: “Kurum içi çalışma süreçlerimizi, bir akış şeması üzerinde modelleyebiliyor muyuz?” Burada tıkandığımızı varsayalım, soruyu farklı bir perspektiften tekrar soralım: “Aynı görevdeki iki personelimizi yanımıza çağırsak, kurumumuzda iş akışlarını bize aynı adımlardan ilerleyerek mi anlatırlar yoksa her biri farklı bir senaryo üzerinden mi ilerler?” Özetle, gözle görülebilen eksikleri olsa dahi tekrar tekrar çalıştırabildiğimiz, kurumumuzun DNA’sı ile eşleşen, çalışanlarımızın deneyim, birikim veya halet-i ruhiyelerine göre farklılık göstermeyen bir oyun planımız var mı? Endişe etmeyin, bu sorularına hepsine “hayır” diye yanıt verseniz de bu durum dünyanın sonu değil. Sadece dijital şok uygulanamayacak durumda olduğunuzun somut bir kanıtı. Zira, tekrar vurgulayalım, dijital dönüşüm, halihazırda var olan şematize edilebilecek modellerle başlar.
Peki, dijital dönüşüme hazır bir modeliniz, onun altında yer alan tanımlı şıkır şıkır iş akışlarınız ve rol bazlı yönetim kurgunuz olduğunu düşünelim. Bu durum, dijital dönüşüm yaşamanızı şart koşar mı? Yanıt, yine hayır. Dijital dönüşüm gereksinimlerini pazar payı, gelir ve kâr üçlüsü tetikler. Dijital dönüşüme girebilme ön şartlarına haiz olan bir kurum, dijital dönüşümün gerektirdiği yatırım maliyetinin fizibilitesini yaptığında “mümkün olanın, kârlı olmadığını” görürse, dijital dönüşümü şartlar olgunlaşana kadar erteleyebilir. Ertelemelidir.
2. “Yüksek kârlılıktaki kurumlar” başarılı dijital dönüşüm projeleri lanse ederler.
Acı gerçek, kurumunuz için her şey “iyi” gidiyorsa, dijital dönüşüm atağına kalkmak zorlaşır.
Kârlılık, düzensiz nakit akışı veya pazar payı erimesi gibi sebeplerle “sıkışmış” yapıların, dijital dönüşüm atağıyla her şeyi olmasa da ana çarklarının önemli dişlilerine el atmaları farz olur. Peki ya borsaya açık, ağır denetim altında olanlar? Hele bir de pazardaki konumu gereği “sıkışmamış” olanlar? Sizce onlar, diğerleri kadar kendilerini “dönüşmeye zorunlu” ya da “dönüşümün gerektireceği cesareti gösterebilecek kadar motive” hissedecekler midir? Değişimin pahalı, zaman alıcı, sonucu tahmin edilemez ve acılı bir süreç olmadığını hangi birimiz iddia edebiliriz? Kârlı ve güçlü dahi olsalar, manevra kabiliyetleri düşük, hantal “balina” kurumlarda değişim bayrağını tüm gücüyle göndere çekmeye çalışanların, ne olduğunu bile anlamadan kurumsal ayak oyunlarıyla “tü kaka” edildiklerini bilmiyor muyuz? Bunu yapan insana “Neden yürüyen tekere çomak sokuyorsun?” diye sormazlar mı?
İnsan doğası, konfor alanını korumak için gösterdiği çabayı, değişim için harcamaktan her daim kaçınır. İstediğiniz kadar TED videosu izleyin, ünü okyanusları aşıp gelmiş Keynote Speaker’ları ekibinizin karşısına dikip ilham banyosunda duş almalarını sağlayın, değişim ve tabii ki dönüşüm cesaret ve emek ister.
Yukarıda örneklediğim “sıkışmış” yapılardaki kanayan yaralar, dijital dönüşümün önündeki giriş bariyerini bertaraf etmekte çok daha istekliler. Zira ortada korunmaya çalışılacak bir pazar payı, kârlılık oranı ve bunların kaybından ötürü hesap verilecek “kâr ortaklıkları” bulunmaz. Dijital dönüşüm için harcanacak efor ve maddi & manevi kaynak yoktan var edilir. Yüksek kârlılıktaki kurumun temel amacı, ulaşabildiği kârlılık seviyesini ne pahasına olursa olsun korumaktır. Evet, dijital dönüşüm bu oranın stabil hale getirilmesi ya da artırılmasına elbet hizmet edecektir ancak; fırsat maliyeti ile konfor alanının bozulma ihtimali, “sıkışmış” yapılarda bir ilerleme motivasyonu olarak değil, hız sabitleyici olarak işlev görür. Status quo’yu korumak esas olur.
3. Sektör lideri olarak, rekabet ettiğimiz sektör içindeki dijital dönüşüme biz öncülük etmeliyiz. Yoksa başka bir rakibimiz “tüm pastayı” kapar.
Çığır açıcı dönüşümlerin, sektörün dinamiklerini tanımlamış olan pazar lideri tarafından başlatıldığına çok ender şahit olunur.
Pazar liderlerinin, dönüşüm ile başlayan başarı hikayelerinde nadir olarak “esas oğlan” olduklarını gözlemliyoruz. Ne Google ilk arama motoruydu, ne de Tesla ilk elektrikli araba üreticisi. Ne Apple ilk “güzel tasarımlı” kişisel bilgisayarı yarattı, ne de Yemeksepeti internet üzerinden yemek siparişi verdiren ilk girişimdi. Tüm bu çığır açan dijital dönüşüm başarı hikayeleri, “başarıya aç, motivasyonu yüksek, kullanıcı odaklı” girişimlerin, halihazırda çok “ağır” sektör liderlerinin varlığında yazıldı. Başta göz ardı edilen, hatta tamamen yok sayılabilecek kadar küçük ölçekteki bu girişimlerin başarılarının ardında yatan sebebin, yadsınamayacak bir yenilikçi yaklaşım geliştirebilme cesareti olduğu kadar, sektör liderlerinin stabil gelirlerini, diğer bir deyişle status quo’yu bozmama kaygılarının olduğunun da altını çizmemiz şart.
4. Dijital dönüşüm, gücünü yenilikçi ve alışılagelmedik teknolojilerden alır.
Aksine, çoğu kısa vadede sonuç veren dijital dönüşüm operasyonu gücünü, geleneksel stratejik ve operasyonel teknolojilerden alır.
“Önce ‘machine learning’ algoritmamız üzerinde konuşalım.” ya da “Chatbot’ların isimleri ne olsun? Mutlaka marka kimliğimizle uyumlu olmalı!” diye söze girmek çok havalı, orası kesin. Ama dijital dönüşüm operasyonunuzdan çok hızlı bir şekilde sonuç alarak, üst yönetiminizden daha fazla destek alabilmek ya da kurucusu olduğunuz girişimin / işletmenin hızlı verimlilik artışlarını gözlemleyerek motive olabilmek arzusundaysanız, odaklanacağız teknoloji Quantum bilgisayarlarında değil, elinizin altındaki sistemlerin üzerinde yer alıyor.
BiTaksi’nin yıllardır hayatımızın tam göbeğinde yer alan taşımacılık sektöründe konumlandırdığı dijital dönüşüm, fantastik teknolojik yazılımların gücüyle mi gerçekleşti diye düşünüyorsunuz? Hayır. Hem de kalınlaştırmış harflerle… BiTaksi, ne yazık ki köhnemiş ve yeniliğe susamış bir iş modelini halihazırda var olan ağ bağlantılarını, yine halihazırda dolaşımdaki dijital araç ve servislerle eklemleyerek dönüştürdü. Kullanıcının sahipliğindeki cep telefonları, onların üzerine ücretsiz olarak indirilebilen mobil uygulamalar, mobil haldeki internet kullanıcısının “hızla ve kolaylıkla” ödeme yapabileceği bir ödeme altyapısı entegrasyonu ve tüm bunları birbirine pürüzsüz bir şekilde bağlayan kullanıcı odaklı deneyim tasarımı, BiTaksi’ye dijital dönüşüm çarpanıyla başarı getirdi.
5. Kurumu dijital dönüşüme odaklayanlar, yeni trendleri kuruma adapte etmeyi hedefleyen orta kademe yöneticileridir.
“Orta Kademe Yöneticiler Iceberg’i”nin su üzerinde kalan kısmının dile getirdiği dijital dönüşüm projeleri, belki yukarıdaki çıkarımı destekleyebilir. Ancak suyun altında kalan büyük çoğunluk, dijital dönüşümün ne kadar güçlü ve stabil bir üst yönetim desteği gerektirdiğini (ve o desteğin de kolaylıkla sağlanamayacağını) bildiğinden, dijital dönüşüm hevesini elinden geldiğince dizginlemeyi tercih eder.
Orta kademe yöneticilerin iç seslerine tercüman olabilsek, muhtemelen en çok “Dijital dönüşüm hakkında söylediklerime kulak verin ancak yaptıklarımı yapmayın.” ı duyardık. Kurum kârlılığını ve pazar payını riske sokabilecek dönüşüm ataklarının gerektirdiği cesareti gösterememek, üst yönetim desteğinin ansızın kesilebileceğinden endişe etmek ve tabii ki kişisel konfor alanına tecavüz edebilecek “işinden olma potasına girmekten korkmak”, “söylenen ile yapılan” arasındaki boşluğu içine bir tek kum tanesi giremeyecek kadar şekillice dolduruyor.
* Bu makale, Digital Age Mart 2017 sayısında yayınlanmıştır.
