İş geliştirmek neden zor ve neden kolay?

Yanıtı hemen ilk paragrafta vereyim: Her şeyi kısa sürede yapmaya çalışan bir eylem insanı iseniz, “kısıtlı bilgi ışığında hızla ilerlemek” isteseniz de istemeseniz de mantranız olacak. Bu, şu demek: Hiçbir zaman yeteri kadar bilgi sahibi olamayacak ve çoğunlukla bir işe gösterilmesi gereken optimum özeni gösteremeyeceksiniz. Bu durum, doğru ve yanlış pek çok karardan oluşan bir karar geçmişine sahip olmanıza neden olacak. Karar alma mekanizmalarını doğru yapılandırmışsanız, doğrular ağır basacak ve şansınızın da yardımıyla iyi performans göstereceksiniz. Doğru planlamayı yapamadıysanız; önemli kararlara az, detay işlere çok efor harcayıp dönüm noktalarında rüzgara karşı yelken açacaksınız ve vasat bir performans sergileyeceksiniz.

Sorunun kaynağı şurada: Kısa sürede, kısıtlı kaynak ile her işe yetişme zorunluluğu.

Pozisyonunuz gereği, özellikle küçük bir organizasyonda rol sahibi iseniz, size atanan veya kendinize atadığınız işleri parçalara ayırmalı ve sıkı bir zaman planını yürürlüğe koymalısınız. Bu da, en başta, planda olmayan işleri ötelemek ve odağınızın en değerli kaynak olduğuna kendinizi ikna etmekten geçiyor. Fakat iyi bir planlamacı olsanız da sorunun daha yapısal olduğu durumlar da var. Tamamlanan iş sayısını artırmak adına odağınızdan feragat etmenize neden olan yapısal sorunlar var ise, büyük ölçekli işleri de çözmeniz adına, rolünüz ve sorumluluklarınıza bağlı uygulayabileceğiniz iki temel yaklaşım var.

1. Her işe yetişmeye çalışmamak.

Delege etmeyi öğrenmeli ve delege ettiğiniz işlerin kafanızı kurcalamasına müsaade etmemelisiniz. Delege edilen işlerin performansını da olabildiğince nesnel kriterlerle düzenli olarak kontrol etmeyi mümkün kılmalısınız.

2. Kişi değil, sistem bazlı işleyen çarklar oluşturmak.

Tabii bu çarkların sayısını maksimuma çekmenin yollarını da araştırmak. Karar alıcıların hareket alanlarını yetkinlik ekseninde değerlendirerek belirlemeli ve hiyerarşik olarak eş seviyedeki yürütücülerin hareket alanlarının kesişmemesini hedeflemelisiniz. Bunları başarabilirseniz; satış elemanlarınızın sunumlarında kullandığı materyaller, üretim ekiplerinin iş akışları dokümante ve standardize edilmiş olduğunda, çarklar daha hızlı ve beklendiği gibi dönecek, karar alıcılar doğru yapılanmanın içinde otonom hareket imkanı bulacaktır.

Odağınızı, delege ettiğiniz işler ile artırdıktan sonra da yapmanız gerekenler var. Daha önce yapmadıysanız ilk iş, biraz nefeslenmek, geri adım atmak ve bir ilişkiler ağı resmetmek. Bunu yaparken de resmin tam ortasına stratejiyi yerleştirmek. Strateji odaklı bir dünya inşaa etmediyseniz, stratejiyi amaçlara, amaçları da hedeflere bağlamadıysanız, işiniz geldiğiniz nokta itibarıyla zor olabilir. Zira bu hiyerarşik akışı doğru kurgulamasına rağmen ölçümlenemeyen hedefler atadığı için performans dalgalanmalarını nedensellik ekseninde değerlendiremeyen pek çok ekip var. Bu nedenle tekrar kazandığınız odağı doğru kanalize edebilmek için önce ne, neden, nasıl vb. temel soruları sorun. Kurucu iseniz şirketinizin rotasını, ürün yöneticisi iseniz takımın ve çözümün istikameti ile hedeflerini tayin edebilmek için bu soruları sormalı ve dokümante etmelisiniz.

Stratejiyi yaşatmak

Ölçümlenebilir hedeflerin amaçları, amaçların da stratejiyi birbirine bağladığı bir sistemde işinizi büyütmeniz için ihtiyaç duyacağınız ana iskelet ortaya çıkmış oluyor. Fakat bu noktada düzenli olarak emek harcanması gereken bir konu başlığı daha kendini gösteriyor.  O da yaşayan ve akılda kalan bir stratejik önerme oluşturmak. Çünkü ancak yaşayan bir stratejik önerme ekibin aklında yer edecek ve pusula olma görevini yerine getirebilecek. Bu kurgu ile amaç-hedef bağlamını güçlü kılmak ve stratejik önermenin rehberliğinde yolunuzu kaybetmeden ilerlemek mümkün.

Bir paragrafta hızlıca anlatılabilen bu kurguyu gerçekliğe aktarmak ise oldukça zor. Kültür, strateji gibi kavramların kemikleşmesi ve kişi bağımsız hale gelmesi için tutarlı ve sürekli, kendini yinelemeyen yöntemler, hikayeler ve mitler gerek. Bunu da operasyonel işlerin ağırlığı hesaba katıldığında başarmak, bir kişinin kısa sürede başarmasını beklemek gerçek dışı. Kaldı ki, finansal göstergelerin diğer tüm indikatörleri cüce kıldığı günümüz gerçekliğinde stratejiye ve kültüre yatırım yapmak da kolay değil.

İkna argümanı olarak da kullanılabilecek umut ışığı ise şu: Sürekli ve planlı çalışmanın uzun dönemde getirisi büyük. Yapmak gereken stratejik önermenizi ve yaklaşımınızı doğru hikaye ile anlatarak karar alıcıları sabırlı olmaya ikna etmek. Getirinin kısa sürede kendini ikna edici bir agresiflik ile gösterememesi, uzun soluklu her çalışmanın eksisi. Bu eksiyi olduğundan daha önemli kılan ise hem bölge insanının tez canlılığı ile hem de girişim ekosisteminin eksponansiyel beklentileri. SEO, UX gibi pek çok konu başlığında yapılan işler, yatırıma geri dönüş ekseninde uzun soluklu ve devamlı yapılması gerekenlerin faydasını kantitatif olarak kanıtlasa da talep gören yaklaşımların temelinde hız ve düşük maliyet öne çıkıyor. Yine de, plana ve stratejiye dayalı hareket etmenin faydalarını önce organizasyon içine daha sonra ise dış karar alıcılara anlatmak ve herkesi aynı noktaya bakmak adına ikna etmek, odağınızı kazanmanın ve doğru büyümenin anahtarlarından.

İş geliştirmek

Efor kısıtından dolayı odaklanmanın mümkün olmadığı, sürat ve düşük maliyetin beklentilere yön verdiği bir habitatta, uzun soluklu bir başka iş olan iş geliştirme de strateji gibi odak yoğun bir başlık.

Tespitlerden tanımlara geçecek olursak önce iş geliştirmenin ne olduğunun ve ne olmadığının altını çizelim.

Organizasyon ile kullanıcılar ve market arasında uzun süreli değer yaratmaktır.

Scott Pollack’ın tanımıyla iş geliştirme.

“İş geliştirme, bir işin yaratabileceği değerin uzun süreli olmasını mümkün kılmaktır.”

Bir başka kaynak tarafından verilen benzer bir tanım.

Bir başka deyişle, doğrulanmış bir fikre dayalı üretilen ve adreslenebilir bir pazarı bulunan çözümün yarattığı değer, iş geliştirmenin odağında yer alır. Bu durumda, söz konusu değerin güçlenmesi, alternatif değerler yaratabilmesi ve raf ömrünü uzatabilmesi için yapılan stratejik planlama ve bu planlamaya bağlı alınan aksiyonlar iş geliştirme sürecinin durak noktaları haline gelir.

İş geliştirme süreçleri, edinim ve tutundurma kırılımında ele alındığında, farklı oyun teknikleri ve ekipmanı gerektiren iki hedef ortaya çıkar:

1. Yeni iş olanakları yaratma.
2. Mevcut işleri elde tutma ve büyütme.

Bu kırılımı, öznenin bir start-up olduğu senaryoda incelediğimizde ise bu iki işten sorumlu takımın çoğu zaman tek bir kişi olması olağandır. Dolayısıyla tekrarlanabilir, sürdürülebilir ve insan bağımsız olmaya aday bir sistem ile iş geliştirmeye yaklaşmak sınırlı efor, sınırsız görev ihtiva eden bu düzlemde anlam kazanır.

Ölçümlenebilir iş geliştirme

Ölçümlenebilir bir iş geliştirme sistemi oluşturabilmek için finansal ve psikolojik dayanma gücü ile konsolide odak, asgari gerekler olarak öne çıkıyor.

Odaklanma lüksünü elde ettikten sonra, iş geliştirme dikeyinde stratejiyi belirlemek ve hedefleri atamak tamamlanması gereken ilk iş. Strateji konusunda fikir birliği sağlandıktan sonra sırada strateji ile iş geliştirme yöntemlerini hedeflere bağlı olarak haritalama işi var. Bu noktada ise bir yol ayrımı bulunuyor. İçinde bulunduğunuz pazarda yeni bir oyuncu musunuz yoksa belli bir geçmişiniz var mı? Cevaba göre şekillenebilecek iş geliştirme aksiyonlarını yeni oyuncu senaryosu üzerinden incelemek çoğu zaman daha anlamlı. Çünkü bu şekilde yerleşik düzeninize yeni bir bakış getirmeniz ve mevcut bağlantılar arasındaki ilişkileri de farklı bir bakış açısı ile itere etmeniz gündeme gelecek.

Değer önermesi ve gelir modeli valide olmuş bir işiniz varsa yeni bir pazarda ana hedefinizi satış odağında düşünmemekte fayda var. İlk aşama, önce insanların aralarında konuşmalarını sağlayacak sonra güven yaratacak görünürlüğü mümkün kılmak olmalı. Zira tanımadığınız ve tanınmadığınız bir pazarda, sizin ürettiğiniz değeri pazarın dinamikleri ve beklentileri ile paralel şekilde üreten rakipleriniz var. Dolayısıyla çözüm setinizdeki araçları pazarın jargonuna ve yerelliğine göre optimize edilmiş şekilde farklı kanallardan farklı formatlarda sunmak neredeyse bir zaruret. Bu ön ödev, blog içeriği üretmekten fuarlara katılmaya, ücretsiz demolar sunmaktan partnerlik kurmaya kadar değişebilen bir skalada ürettiğiniz değerin ürünleşme sürecindeki konumuna bağlı olarak değişebilir. Bu durumda amacınız, WoM etkisi; hedefiniz ise organik trafiğinizin hacimsel büyümesi olabilir. İnsan bağımsız sistemin yapı taşları olarak da Buffer, Drift, Intercom otomasyon araçlarını; içerik üretmek için harcadığınız efora değecek Linkedin, Quora vb. kanalları gündeme almak akılcı olabilir.

Bu noktada, ürünleşme tanımını genişletmekte de fayda var. Terazinin bir ucunda terzi işi, öte tarafında ise one-size-fits-all bir çözüm olduğunu düşündüğümüzde, kullanacağınız pazarlama ve iş geliştirme yöntemlerini de terazideki konuma göre değiştirmek gerekiyor. Terzi işi çözümlerin yarattığı değeri anlatmak için birey bazlı hareket etmek gerekirken kitlesel bir ürün için uygulayacağınız yöntemler topluluk bazlı hale gelebiliyor. Bundan dolayı çoğu start-up’da ikinci seçeneğe doğru yol almanın, kitlesel taktikler kullanabilmenin, içerik üreterek yarattığınız trafikten faydalanarak ölçümlenebilir ve ölçeklenebilir bir fırsat yaratma modeli kurmanın hayalini kuruyor. Zira hem insan bağımsız hem de girdi-çıktı ilişkisi tanımlı bir işleyişi yönetmek ve ona göre hedefler atamak çok daha kolay.

Ürünleşme sürecindeki yerinizden bağımsız olarak yeni pazarın dayattığı gerçeklik ile mücadele ederken ilk aşama, güven inşa etmek. İkinci aşama ise, taş atılan camlardan hangilerinin açıldığını keşfetmek. Çünkü pazara girerken yanınızda getirdiğiniz ve valide olduğuna ikna olduğunuz yöntemleriniz çalışmayabilir. Daha da karamsarı işleyen yöntemlerinizin neden işlediğine dair nesnel kanıtlar bulunmayabilir. Bu nedenle hayal kırıklığına uğramamak ve uzun soluklu bir projeye giriş yaptığınızı unutmamak için görece sıfırdan başlamak ve nabız ölçmek daha akılcı olacaktır. Denediğiniz ve çalışmadığını düşündüğünüz yaklaşımları tekrar değerlendirmek ve denemek zaman kaybı olarak değerlendirilebilecek olsa da aynı kanal ve yöntem karması ile farklı bir reaksiyon almanız da pekala mümkün.

Belirlenen temas noktalarında görünürlüğün arttığı ve doğru kanalların saptanabilir olduğu aşamada ise üçüncü adım, rafinasyon işlemi. Önce dönüşüm oranı düşük olan kanalların önem seviyesini aşağı çekmek, daha sonra işlediğine ikna olunan kanallar adına dönüşüm oranını artırmak için farklı taktikler denemek kazancı maksimize edecektir. Benzer şekilde, eforun şiddetini artırarak hacimden faydalanmak da ikincil bir yaklaşım olarak ele alınabilir. Örneklemek adına, etkinliklerin sizin adınıza fırsat yaratmak için doğru olduğunu saptadıysanız; etkinliklere konuşmacı olarak katılmak, organizasyonlar da stand açmak, benzer etkinlikler düzenlemek gibi alternatifleri de hızlıca test edebilirsiniz.

Yukarıdaki üç adımı gerçekleyecek bir sistem kurduğunuzda; yeni bir pazarda, doğru temas noktalarını tanımladıktan sonra stratejinize bağlı atacağınız adımlar netleştiğinde ve bu operasyonu kısıtlı kaynak ile gerçekleştirdiğinizde, karşınıza bir gerçek çıkacak: Sonuç almak beklediğinizden uzun sürüyor. Üstelik, pazarın sizin yaklaşımlarınıza verdiği reaksiyonlar da kredibilitenizden dolayı istediğiniz frekansta değil. Bu durumda, demoralize olmamak için yapmanız gereken şey yine stratejiye, amaçlara ve hedeflere dönmek. Eğer doğru ve gerçekçi atamaları yapabildiyseniz büyüme hızınız adına endişelenecek bir şey yok, indikatörleri takip etmeye ve edinim testlerini koşmaya devam edin. Gerçekçi olmayan agresif hedefleriniz var ise, üzgünüm.