2010 yılında hayatımıza neredeyse bomba gibi düşen oyunlaştırma gün geçtikçe önemini daha çok artırmaya başladı. Eğitimden, sağlığa, ekonomiden iş dünyasına kadar her alanda kendini etkin olarak göstermeye devam ediyor. Özellikle iş dünyasında oyunlaştırmanın önemi sıradanlığı bozmak adına her geçen gün daha da arttı. Çünkü artık yirmi birinci yüzyıl çalışanlarını eski yöntemlerle motive etmek neredeyse mümkün değil.
Çalışanlar artık sadece dışsal motivasyonla değil içsel motivasyonla sürdürülebilirlik sağlayabiliyor. Edward Deci ve Richard Ryan’ın motivasyon konusunda maymunlar üzerinde yaptığı ve halen güncellenmeye devam eden “Kendini Gerçekleştirme Teorisi” için motivasyon içsel ve dışsal olarak ikiye ayrılıyor. Dışsal motivasyon, bizim kontrolümüzde olmayan ve dışarıdan bir yönlendirmeyle oluşan motivasyon çeşididir. Bu bir ödül de olabilir bir geribildirimde. İçsel motivasyon ise herhangi bir dışsal yönlendirme ve tetikleyici olmadan kendi içinizden gelen bir kararla aldığımız bir aksiyon motivasyonudur. Ancak maalesef herkes aynı şekilde motive olmaz. Bazı çalışanlar için ödüller ve statüler kişiyi heyecanlandırırken, bazıları için anlamsız gelmektedir. İnsanın anlam arayışının arttığı yeni dünyada bu çok doğal bir süreçtir ve bu doğrultuda herkesin motive olma şekli farklıdır. Hatta her kültürün motive olma şekli bile farklıdır. Japonya’da çalışanların öneri getirmeleri ve bunların değerlendirilmeleri son derece yaygınken ve çalışanların dörtte üçü bu çalışmaya katkı verirken ABD’de bu tür öneri programlarına katılım oranı %25’i geçmez. Japon şirketlerde çalışanların önerilerinin %95’i benimsenirken, Amerikan şirketlerinde bu oran %38’i geçmez.
Oyunlaştırma konusuna dönecek olursak, “Oyunlaştırma, kullanıcının motivasyonu merkezli bir iş süreci yaklaşımıdır.” Bu yüzden bir oyuncunun belirli bir şekilde davranması için gerekli motivasyon kaynaklarını oyuncu tipleri ile eşleştirmeye çalışırız. Mesela oyuncumuzun zayıflamak istediğini düşünelim. Bunu kendisinin ince ve zarif halinin fotoğrafını çekip sosyal medya platformunda paylaşıp beğeni almak için mi yoksa sağlıklı bir bedene sahip olmak için mi yaptığını anlamak ve analiz etmek için oyuncu tiplerini bilmek gerekir. Bu arada burada doğru ya da yanlış yoktur. Herkesi bir şekilde motive edebiliriz ancak aynı konuda motive olsalar da harekete geçmeleri istendiğinde bambaşka davranışlar sergilerler. Bu davranışları anlayabilmek için gelin oyuncu tiplerini bulan Richard Bartle’in hikâyesine birlikte göz atalım.
Bu içerik ücretsiz!
Okumaya devam etmek ve SHERPA Blog okuru olmak için aşağıdakilerden birini seç. Her hafta yenileri eklenen yüzlerce içeriğe ücretsiz ve sınırsız eriş.
1990’lı yıllarda Essex Üniversitesi’nde “Oyun Tasarımı” dersi veren Prof Dr. Richard Bartle, dönem boyunca öğrencilerine tasarlattığı kutu oyunlarını sonra gruplara ayırarak oynatıyor ve değerlendiriyormuş. Ancak bir oyunu bitirdikten sonra herkesin farklı şekilde oynadığını ve oyladığını görmüş. Oyunu tüm öğrenciler bitirirken çok farklı yöntemler kullanmışlar. Bartle, bu davranışları incelemeye karar vermiş ve bir süre sonra kendi öğrencilerinden gözlemlerine dayanarak “Bartle Oyuncu Tipleri (Bartle Player Types)” olarak teoremini hazırlamıştır. Bu teoreme göre sol tarafta oyuncular, sağ tarafta ise sistemle ilgili kısımlar vardır. Sağ taraftan başlarsak aslında her oyuncu bir oyunda önce bir Gezgindir. (Explorer). Oyuna tümüyle hâkim oluncaya kadar bir süre burada kalır. Ancak bazı kullanıcılar -özellikle açık dünya olarak adlandırılan “Open World” oyunlarda- buradaki gibi oyunun hedefinde olmasa da keşfetmeye devam eder. Sürpriz yumurtalar ve kimsenin deneyimlemediğini düşündüğü özel deneyimler onu motive eder. Eğer kullanıcı gezgin modundan çıkıp oyundaki diğer oyuncularla ilgilenmeden verilen görevleri yapmaya başlarsa o oyuncu tipine de Görevciler (Achiever) deniliyor. Eğer oyuncular diğer oyunda olan kişilerle tanışmak, takas yapmak, onları izlemek isterse bu biraz daha Sosyalleşen (Socializer) grubuna girebilir. Bu sosyaller başka bir oyuncu rozet kazanınca rozet kazanmak için davranış sergiler. Özellikle sosyal medyayı aktif kullanmak bu duyguları pekiştirdiğinden önemli bir yüzde bu grupta yer alıyor. Eğer oyuncu tüm gelişimlerini tamamladığına inandığı anda görevinde olmasa bile oyundaki diğer oyuncularla kötü anlamda ilgilenmeye yani onları elemeye çalışırsa Eleyiciler (Killers) olarak adlandirilir.
Bartle oyuncu tipleri gerçekten bir oyuncunun bir oyunu hangi motivasyonla oynadığını anlamaya çalıştığımız önemli bir teoremdi. Ancak gerçek oyunlar için kurgulanmıştı ve oyunlaştırma gibi gerçek hayatta gerçekleşen kurgularda biraz havada kalabiliyordu. Oyunlaştırma tasarımcısı Andrzej Marcewski, daha çok oyun tasarımında kullanılan Bartle oyuncu testini gerçek hayattaki oyunlaştırma projelerinde kullanırken eksik kaldığını görüp bu teoremi oyunlaştırma için güncellemeye karar verdi. Bartle teoremini alıp biraz güncelleyerek kendi oyuncu tiplerini oluşturdu ve adına “Marcewski User Type” dedi.
Marczewski; oyuncu testinde Bartle’dan Sosyaller ve Görevcileri aynı şekilde kalmıştır. Aslında Gezginler için de Özgür Ruhlu (Free Spirit) diyebiliriz. Özellikle farklı eklediği Philanthropist, Player ve Disruptor olmuş Philanthropist, insanlara yardımdan keyif alan olarak çevirdiğimizde ögretmenler, mentorlar hatta annelerin içindeki motivasyon olarak tanımlanabilir. Başkalarının başarılı olması için onlara yardım etmekten hoşlanan kişilerdir. Oyuncu (Player) ise sadece süreçte alacağı ödül ile ilgilidir, bu oyuncu tipi sürecin başında oldukça ağır basar. Aksatan (Disruptor) ise aslında oyunun içinde olan fakat sürekli sorgulayıp ve öneri getirenlere denir. Andrzej Bartle oyuncu tiplerinin aslında gerçek bir oyun için kurgulandığını düşünüp onu oyunlaştırma yani gerçek hayat için genişletmeye karar vermiştir. Oyuncu tiplerini tanıdığımıza göre şimdi onları örneklendirerek biraz daha pekiştirelim istiyorum. Yukarıda Amerikan şirketleri ve Japon şirketleri arasındaki farktan bahsetmiştik. Şimdi de bunun nedenlerine bakmakta fayda var.
Amerika’da ve Japonya’da uygulanan önerileri değerlendirme programları arasındaki asıl fark, katılımcılara verilen ödüllerin değeridir. ABD’de çalışanlara, önerilerinin şirkete yaptığı parasal katkıyla orantılı olarak büyük miktarda para ödülü verilir. Bu sağduyulu ve iyi niyetli yaklaşım neredeyse her seferinde başarısız olur. Çünkü çalışanları, sadece söz konusu parasal ödülü kazanabilecekleri kadar büyük düşünceler üzerinde üretmeye teşvik eder. Gerçekte ise çok azımız böyle büyük düşünceler üretebiliriz ve hatta daha da azımız gerçekten işe yarayacak önerilerle gelebiliriz. Bu sistemde, daha pratik ya da yararlı olabilecek, ama hemen büyük bir harcama yapılmasını gerektirmeyen daha küçük düşünceler değerlendirmeye alınmaz.
Fakat Japonya’da, ortalama ödülün değeri 3.88 $ iken, Amerika’da ortalama değer 458 $’dır. Toyota’da, yılın en iyi önerisi için, Başkanlık Ödülü denilen ve resmi bir törenle verilen bir ödül vardır. Herkesin gözünü diktiği bu ödül, ne pahalı bir saat, ne yeni bir araba ne de deli gibi alışveriş yapma imkanıdır. Bu, bir dolma kalemdir ve o kadar etkili bir ödüldür ki, Toyota’nın başkanı Eiji Toyoda, “Çalışanlarımız yılda 1.5 milyon öneri ile gelirler ve bunların yüzde 95’i uygulamaya koyulur.” demektedir.
Psikolojik açıdan değerli ödüller vermek, yeni bir düşünce değildir. Davranışçılık alanında psikolog B. F. Skinner, yirminci yüzyılın ortalarında, “olumlu pekiştirme” adını verdiği ve ödüllendirme sistemi yoluyla davranışı şekillendirmeye dayanan felsefesini oluşturduğundan beri, akademik kelime haznesinin bir parçasıdırlar. Ünlü oyun yazarı Gabe Zichermann “Oyunlaştırmanın %75’i psikoloji, %25’i ise teknolojidir.” der. Verilen örneklere baktığımızda bu düşünceyi desteklediğini görüyoruz.
Kaizen’in en tutkulu savunucularından Dr. W. Edwards Deming’in büyük ve süslü ödüllerin “esas motivasyon” diye adlandırdığı şeyi ortadan kaldırdığını söyler. Dr. Deming, çoğu kişinin yaptığı işle gurur duymak ve yararlı katkılarda bulunmak istediğini anlamıştı. Fakat iş dünyasında büyük para ödülleri, bir işçinin, kişisel kazanç olasılığı nedeniyle çılgın gibi zorlanması gereken, makinedeki bir dişli olduğu mesajını vermektedir. Büyük ödüller, kendi başlarına hedef haline gelebilirler ve bir işçinin işini şevk ve yaratıcılığını kullanarak yapma arzusunu köreltebilirler. Dahası, büyük ödül bir kez kazanıldığında, o kişinin yeni ve istenen davranışına devam etme şevki de azalmaya ya da yok olmaya eğilim gösterir. Tıpkı “sigara bırakmayı” oyunlaştırırken araba ödülünün sigarayı bırakmanın önüne geçmesi ve ödülü kazandığı anda sigaraya başlaması gibi.
Ünlü davranış bilimci Dan Ariely, “Payoff” isimli kitabında “Çalışanlarınıza aybaşında maaş dışında ne ödüyorsunuz?” diyerek aslında çalışanların sadece para için çalışmadığını vurgular. Kitabında paylaştığı bir çok örnek sonrasında “Love, Status, Morals, Money – Sevgi, Statü, Moral ve Para” olarak bir karışım önermekte.
Oyuncu tipleri de sizin çalışanlarınızın ve müşterilerinizin iş ‘oyununu’ nasıl daha keyifli ve verimli oynayacakları konusunda güzel bir başlangıç öneriyor. Çünkü oyun aslında gönüllü yaptığımız işler, işler ise zorunlu yaptığımız oyunlardır.
